Sicherlich ein provokanter Titel für einen Blog-Eintrag. Es muss aber wirklich einmal gesagt sein: Wenn wir weiter so agieren, wie bisher, werden wir niemals aus der Krise heraus kommen. Ich finde, es ist an der Zeit, das wir grundlegende Prinzipien in Unternehmen in Frage stellen und endlich den Mut finden, neue Wege zu gehen.

Wo stehen wir?

Unsere Arbeitswelt hat sich verändert. Vorbei sind die Zeiten, in denen es zwei Klassen von Mitarbeitern brauchte: “Oben” die Denker und Lenker, “unten” diejenigen, die umsetzen, was ihnen vorgegeben wird. Unternehmen, die nach diesem Prinzip organisiert sind, können das Tempo unserer heutigen Zeit nicht mehr mitgehen. Lediglich ein paar große Dinosaurier scheinen noch so agieren zu können. Meist weil sie die trägen, unwirtschaftlichen Teile quersubventionieren oder die unternehmerische Verantwortung an Lieferanten delegieren, die sie bis zum letzten Tropfen ausquetschen.

Wer heute am Markt überleben will, muss wendig sein. Neue Geschäftsmodelle kommen und gehen. Mit einem erstaunlichen Tempo verändert sich das Verhalten der Marktteilnehmer. Täglich. Zentral gesteuerte Unternehmen können mit dieser Entwicklung nicht Schritt halten. Bis eine Entscheidung getroffen ist, haben sich die Anforderungen am Markt längst wieder verändert. Wir erleben es am Beispiel der Automobilindustrie: Was wir eigentlich bräuchten, wäre bedarfsgesteuerte Mobilität. Was wir stattdessen bekommen, sind Automobile, die die meiste Zeit unbenutzt auf dem Hof stehen.

Woher kommt diese Trägheit?

Die Trägheit, die wir bei vielen Unternehmen erleben, ist in deren Struktur verankert. Erfolgreiches Agieren wurde über die Jahre in Hierarchien, Regelwerke, Prozesse, Verfahren, Richtlinien etc. gegossen. Was gut war, sollte damit bewahrt werden. Unerwünschtes Verhalten sollte mehr und mehr eingeschränkt werden. Mit dem Ziel, die Produktivität stetig zu verbessern. Herausgekommen ist ein undurchdringliches Gestrüpp an organisatorischen Hindernissen, das uns tagtäglich in unserer Beweglichkeit einschränkt. Schlimmer noch: Es verhindert auch noch den uneingeschränkten Blick auf die wirklichen Bedürfnisse des Marktes.

In diesem strukturellen Dschungel haben wir es uns über die Jahre bequem gemacht. Wir haben uns ein behagliches Plätzchen geschaffen, tun unseren Job und hinterfragen nur, was akuten Schmerz verursacht. Sie glauben es nicht? Können Sie sich vorstellen, dass sich jemand an den komplizierten und meist wenig zielführenden Mitarbeiterbewertungen stört, solange es am Jahresende den gewohnten Bonus gibt?

Management-Gurus jeglicher Couleur predigen deshalb schon seit Jahren: Wir brauchen mehr Selbstverantwortung in unseren Unternehmen. Die Mitarbeiter sollen mehr Eigeninitiative entwickeln. Sie sollen rasch und zügig die richtigen Entscheidungen treffen und dafür auch einmal bestehende Regeln verletzen. Aber bitte ohne die Autorität und den Einflussbereich des Managements zu beschneiden. Denn: Wenn die Mitarbeiter zu viel Entscheidungskompetenz entwickeln, wäre so manche zentrale Managementfunktion mit einem Mal obsolet. Das bedeutet Stellenverlust, Machtverlust oder Einbußen im Status und in der Bonifikation!

Wie es gehen könnte

Jede Diskussion über (anscheinend) neue Managementmodelle, neue Technologien oder neue Organisationsformen wird daran nichts ändern. Nicht solange wir die Bereitschaft vermissen lassen, auf Liebgewonnenes zu verzichten. Nicht solange uns unser eigener Vorteil wichtiger ist als der Nutzen für die Gemeinschaft. Erst ein radikales Umdenken wird eine Veränderung bewirken. Es ist ein größerer Schritt notwendig, der uns auf eine neue gesellschaftliche Stufe führt. Eine Stufe, auf der jeder Einzelne sich mit seiner ganzen Individualität für das gemeinsame Ziel einbringen kann. Und auf der er mitbestimmen kann, wie er dafür entlohnt wird.

Beispiele, wie dies funktionieren kann, gibt es bereits ausreichend:

• Semco SA in Sao Paulo lässt seine Mitarbeiter über Arbeitszeiten, Gehälter, Vorgesetzte bis hin zur Gestaltung der Büroeinrichtung selbst bestimmen. Meetings sind grundsätzlich für alle offen: Wer etwas beitragen kann, kommt dazu. Selbst die Einstellung neuer Mitarbeiter wird partizipativ geregelt. Die Mitarbeiter bei Semco haben dadurch ein sehr breites Wissen und können in Eigenverantwortung über Produkte, Märkte oder Geschäftsmodelle entscheiden. Selbst in Krisenzeiten steigerte Semco seinen Ertrag um 40 Prozent pro Jahr.
• W. L. Gore & Associates arbeitet mit einem Organisationsprinzip, das ohne Hierarchie, Titel und „Chefs“ auskommt. Die Mitarbeiter führen sich bei Gore im Prinzip selbst. Projektleiter werden durch die Projektteams selbst bestimmt. Je nach Aufgabenstellung setzen sich Projektteams selbstbestimmt zusammen. Dadurch entsteht eine sehr flexible, wandlungsfähige Organisation mit kreativen und beweglichen Mitarbeitern.
• Visa startete mit einem Ansatz zur gleichberechtigten Einbindung von Vertragspartnern und Banken in eine weltweit agierende Organisation. Auch Visa verzichtet weitestgehend auf hierarchische Strukturen und Titel. Für die Organisation wurden bei ihrer Entstehung wichtige Prinzipen festgelegt, die selbstorganisierte Entscheidungsfindung und Projektabwicklung fördern sollen. Von großer Bedeutung für die Organisation war die Erkenntnis, dass jegliche Art von Über- oder Unterordnung, Privilegien oder Sonderrollen kontraproduktiv für gemeinsam angestrebte Ziele sind. Alltägliches Handeln erfolgt nach dem Prinzip der Gleichberechtigung.
• Guidewire etablierte ein Organisationsprinzip zur hochgradig flexiblen Entwicklung von Softwareprodukten für die Versicherungsbranche. Das Unternehmen besteht aus kleinen Teams, die sich monatlich mit der Umsetzung einer neuen Aufgabe befassen und sich teamintern und teamübergreifend selbstgesteuert organisieren. Bei Guidewire sind zwei Elemente von zentraler Bedeutung: 1. Entwicklungsprojekte werden in Produktionszyklen mit einer fixen Dauer von einem Monat eingeteilt. 2. Jeder Produktionszyklus erzeugt eine auslieferbare Softwarekomponente, die einen geschäftlichen Nutzen für die Kunden hat. Aufgabe der Projektleitung ist es, Produktkomponenten zu priorisieren, Produktkomponenten zu Produktionszyklen zuzuordnen und Hindernisse zu beseitigen, die einer Selbstorganisation der Projektteams im Weg stehen.

Allen Gemeinsam ist ein radikales Infragestellen etablierter Unternehmensprinzipien. Und: Eine starke Führung, die sich auch durch eine große Zahl von Kritikern und Gegnern nicht davon abhalten ließ, den Weg zu gehen, an den sie glaubten.

Kennen Sie noch weitere Beispiele? Wie denken Sie über dieses Thema? Ich freue mich auf Ihren Kommentar!