Eine gute Beziehung zwischen Fachbereichen und IT-Lieferanten (intern oder extern) spielen eine – wenn nicht sogar die – erfolgskritische Rolle in IT-Projekten. Ich habe in einem anderen Artikel bereits darüber geschrieben, wie Sie dieses Vertrauen aufbauen. Meridith Levinson schreibt in einem Artikel auf CIO.com über ein IT-Projekt, dass in “sehr kurzer Zeit” (12 Monate) und im Rahmen des geplanten Budgets sehr erfolgreich umgesetzt wurde. Der Schlüssel zum Erfolg: “good teaming between the IT organization, the finance organization and the systems integration resources.”

Eine Passage, die mir sehr gut gefallen hat: Als es im Projekt aufgrund technischer Probleme zu einer Verzögerung kam, hat keine der beteiligten Parteien mit dem Finger aufeinander gezeigt. Wegen der guten Beziehung, die auf gegenseitiges Vertrauen beruhte, haben beide Seiten mit angepackt und das Problem gemeinsam aus dem Weg geräumt. “We could have blamed each other and told each other we can’t help,” says the CIO. “But there’s no value in doing that. It delays getting to the solution. If IT or finance tried to recover the schedule alone it wouldn’t have happened. We had to do it together.”

Lesen Sie selbst: How IT and Business Relationships Shape Success

Finden Sie nicht auch, dass es manchmal gut sein muss? Dass man manchmal darauf verzichten sollte, die letzten Ressourcen aus einem Mitarbeiter herauszuquetschen? Dass auch das Optimieren des kritischen Pfads einmal ein Ende haben sollte? Aber: Woran erkennen wir, dass es genug ist? Einige symptomatische Beispiele, woran wir ablesen können, dass es besser ist, nicht noch weiter zu optimieren.
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In Time, in Budget und in Scope erzwingen in Großprojekten oft starre Pläne, die notwendige Änderungen kaum zulassen. Die Folge: Der Kundennutzen bleibt auf der Strecke. Wer dies vermeiden will, muss den Spagat zwischen Sicherheit und Flexiblilität in Großprojekten hinbekommen. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie mit kleinen, hoch wirksamen Teams dort hinkommen.
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Bild: Geek And Poke, November 2009

Auf ecaminc.com habe ich heute einen wunderbaren Artikel mit dem Titel “CIOs Are Fired For Not Providing Business Value” gefunden. Er fordert von CIO’s (oder Projektleitern), nicht nur die geplanten Termine, Budget und Scope einzuhalten, sondern einen Wert für das Unternehmen zu erzeugen. Was mir daran gefällt: Der Artikel kommt von einem CIO, der es als seine Aufgabe sieht, über den Tellerrand hinaus zu sehen und auch einmal die ursprünglichen Zielvorgaben für Entwicklungsprojekte zu hinterfragen, wenn sie sich als unpassend erweisen.

Auch wenn Anforderungen genau so umgesetzt werden, wie z.B. vom Fachbereich spezifiziert, kann das gelieferte System für das Unternehmen wertlos sein! Wer sich hingegen die Mühe macht, die Erwartungen hinter den formulierten Anforderungen zu finden, wird deutlichen Mehrwert liefern. Ein weiterer guter Punkt: Es geht nicht nur darum, neues Budget für jede kleinste Änderung zu akquirieren, sondern von vorne herein die erforderliche Flexibilität im Prozess und im System zu haben, um ohne Mehrkosten und Mehraufwand auf Änderungswünsche reagieren zu können. Die wichtigsten Prinzipien hierbei: Agilität, Kommunikation, Entgegenkommen und Kooperation.

Welche Erwartungen haben Projektleiter, Auftraggeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter an Planung im Projektmanagement? Sind diese Erwartungen überhaupt realisierbar? Die Spanne möglicher Antworten reicht von „Wir planen lediglich die organisatorische Einbindung des Projekts in das Unternehmen“ über „Wir planen nur die Meilensteine“ bis „Bei uns wird jede Einzelaktivität für individuelle Teammitglieder geplant“. Ein Blick in die Projektmanagement-Literatur gibt Aufschluss, wo der Kern der Planung im Sinne des klassischen Projektmanagements liegt. Der Nutzen einer solchen rational planmäßigen Herangehensweise ist allerdings begrenzt.
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