In Time, in Budget und in Scope erzwingen in Großprojekten oft starre Pläne, die notwendige Änderungen kaum zulassen. Die Folge: Der Kundennutzen bleibt auf der Strecke. Wer dies vermeiden will, muss den Spagat zwischen Sicherheit und Flexiblilität in Großprojekten hinbekommen. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie mit kleinen, hoch wirksamen Teams dort hinkommen.
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Bild: Geek And Poke, November 2009

Auf ecaminc.com habe ich heute einen wunderbaren Artikel mit dem Titel “CIOs Are Fired For Not Providing Business Value” gefunden. Er fordert von CIO’s (oder Projektleitern), nicht nur die geplanten Termine, Budget und Scope einzuhalten, sondern einen Wert für das Unternehmen zu erzeugen. Was mir daran gefällt: Der Artikel kommt von einem CIO, der es als seine Aufgabe sieht, über den Tellerrand hinaus zu sehen und auch einmal die ursprünglichen Zielvorgaben für Entwicklungsprojekte zu hinterfragen, wenn sie sich als unpassend erweisen.

Auch wenn Anforderungen genau so umgesetzt werden, wie z.B. vom Fachbereich spezifiziert, kann das gelieferte System für das Unternehmen wertlos sein! Wer sich hingegen die Mühe macht, die Erwartungen hinter den formulierten Anforderungen zu finden, wird deutlichen Mehrwert liefern. Ein weiterer guter Punkt: Es geht nicht nur darum, neues Budget für jede kleinste Änderung zu akquirieren, sondern von vorne herein die erforderliche Flexibilität im Prozess und im System zu haben, um ohne Mehrkosten und Mehraufwand auf Änderungswünsche reagieren zu können. Die wichtigsten Prinzipien hierbei: Agilität, Kommunikation, Entgegenkommen und Kooperation.

Welche Erwartungen haben Projektleiter, Auftraggeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter an Planung im Projektmanagement? Sind diese Erwartungen überhaupt realisierbar? Die Spanne möglicher Antworten reicht von „Wir planen lediglich die organisatorische Einbindung des Projekts in das Unternehmen“ über „Wir planen nur die Meilensteine“ bis „Bei uns wird jede Einzelaktivität für individuelle Teammitglieder geplant“. Ein Blick in die Projektmanagement-Literatur gibt Aufschluss, wo der Kern der Planung im Sinne des klassischen Projektmanagements liegt. Der Nutzen einer solchen rational planmäßigen Herangehensweise ist allerdings begrenzt.
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Beim Blättern durch aktuelle Artikel, Stellenanzeigen oder Produktanzeigen drängt sich mir der Eindruck auf, jeder will “Lean” sein. Die Einen wollen Kosten optimieren, die anderen Abläufe verschlanken, wieder andere wollen Servicequalität verbessern. Doch was ist “Lean” eigentlich? Ist Lean nur ein Mittel, um Kosten zu senken oder lässt sich mit Lean der Traum vom durchrationalisierten Unternehmen verwirklichen, dass immer produktiver wird und immer bessere Qualität liefert? Oder bedeutet Lean, ein Geschäft aufzubauen, dass mehr Kundennutzen bietet, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu bestehen, die bereits “Lean” sind? Ich glaube, die wahre Natur von Lean lässt sich am Besten erschließen, wenn man Lean als einen Ansatz betrachtet, auf Unternehmens-, Prozess- und persönlicher Ebene Werte für Kunden zu generieren und Verschwendung konsequent zu verhindern. weiterlesen »

Soziale Kompetenz im Projektmanagement: Dieses Themenfeld versprach genügend Diskussionsstoff für einen zweitägigen Workshop, der am 12. und 13. November stattfand. Die Organisatoren wollten mit der pm-Schmiede eine internationale Arbeitsplattform etablieren, “um komplexe Herausforderungen im Projektmanagement zu lösen und effiziente als auch effektive Methoden zur praktischen Anwendung zu entwickeln”. Ich für meinen Teil kann sagen, dass sich die Teilnahme gelohnt hat und der erste Schritt getan wurde, um diesem Ziel näher zu kommen. Wer den Termin versäumt hat, darf sich schon auf den nächsten freuen. Hier eine kurze Zusammenfassung: weiterlesen »