Abbildung: Super PM - Der heroische Projektmanager

Endlich ist es soweit. Die niederschmetternden Nachrichten über gescheiterte Projekte werden ein Ende haben. Nie mehr Aussagen wie: “Die Ergebnisse der Projektmanagement-Studien durch PA und GPM aus den Vorjahren zeigen stets die gleichen Ursachen für das Scheitern von Projekten: unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen bei Projektstart, Politik verbunden mit Kompetenzstreit und schließlich schlechte Kommunikation” (www.competence-site.de). Die Lösung ist gefunden. Wir vermitteln unseren Projektmanagern ab jetzt nicht nur Fach- und Methodenkompetenz, sondern zusätzlich Sozialkompetenz. Damit ist das Problem ein für alle Mal vom Tisch – Oder etwa nicht? Sollten Sie auch Zweifel an dieser These haben, lesen Sie hier, wohin der Weg eigentlich gehen sollte. weiterlesen »

Why Good People Skills Matter in a Recession

Gill Corkindale schreibt in der Harvard Business Review darüber, warum es gerade in einer wirtschaftlich schwierigen Situation auf gute soziale Fähigkeiten ankommt. Sie beobachtet, dass Führungskräfte in Krisensituationen leicht in einen “Command-and-Control” Stil zurückfallen. Damit erreichen Sie jedoch genau das Gegenteil dessen, was in Krisen gefragt ist: Motivation, Zuverlässigkeit, Engagement und Loyalität. Statt dessen verunsichert ein solcher Führungsstil, er demotiviert, führt zu Vertrauensverlust und geringer Loyalität und zu einer Geringschätzung der Führungskräfte. Mit dem Ergebnis, dass wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Welches Führungsverhalten passt in Krisensituationen besser?

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Finden Sie nicht auch, dass es manchmal gut sein muss? Dass man manchmal darauf verzichten sollte, die letzten Ressourcen aus einem Mitarbeiter herauszuquetschen? Dass auch das Optimieren des kritischen Pfads einmal ein Ende haben sollte? Aber: Woran erkennen wir, dass es genug ist? Einige symptomatische Beispiele, woran wir ablesen können, dass es besser ist, nicht noch weiter zu optimieren.
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In Time, in Budget und in Scope erzwingen in Großprojekten oft starre Pläne, die notwendige Änderungen kaum zulassen. Die Folge: Der Kundennutzen bleibt auf der Strecke. Wer dies vermeiden will, muss den Spagat zwischen Sicherheit und Flexiblilität in Großprojekten hinbekommen. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie mit kleinen, hoch wirksamen Teams dort hinkommen.
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Fragen Sie sich auch immer wieder, wie es dazu kommt, dass manche Projekte schief laufen, obwohl sie hervorragend geplant und gesteuert wurden? Und wieso manche Projekte, die scheinbar chaotisch organisiert sind, die besten Ergebnisse liefern? Ich finde es beruhigend, dass ich bisher noch keine stichhaltigen Argumente dafür gehört habe, dies nur an der Person des Projektleiters festzumachen. Vielmehr scheint es daneben etwas zu geben, das Projekte scheinbar “von alleine” erfolgreich macht – oder eben nicht. Was halten Sie von dem folgenden Ansatz?
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