Beim Blättern durch aktuelle Artikel, Stellenanzeigen oder Produktanzeigen drängt sich mir der Eindruck auf, jeder will “Lean” sein. Die Einen wollen Kosten optimieren, die anderen Abläufe verschlanken, wieder andere wollen Servicequalität verbessern. Doch was ist “Lean” eigentlich? Ist Lean nur ein Mittel, um Kosten zu senken oder lässt sich mit Lean der Traum vom durchrationalisierten Unternehmen verwirklichen, dass immer produktiver wird und immer bessere Qualität liefert? Oder bedeutet Lean, ein Geschäft aufzubauen, dass mehr Kundennutzen bietet, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu bestehen, die bereits “Lean” sind? Ich glaube, die wahre Natur von Lean lässt sich am Besten erschließen, wenn man Lean als einen Ansatz betrachtet, auf Unternehmens-, Prozess- und persönlicher Ebene Werte für Kunden zu generieren und Verschwendung konsequent zu verhindern.
Lean bedeutet, Werte für Kunden zu schaffen und Verschwendung konsequent zu verhindern
Sämtliche Methoden des Lean Managements (Wertstromdesign, 5S, Six Sigma, Kaizen, Kanban, Standardisierung, Poka Yoke, Heijunka) lassen sich auf zwei Ziele zurückführen:
- Werte für Kunden schaffen und
- Verschwendung konsequent zu verhindern
Die meisten Initiativen konzentrieren sich lediglich auf das zweite Ziel, Verschwendung zu verhindern. Verschwendung ist hierbei alles, was keinen Kundenwert erzeugt (Wartezeiten, Kontrollstrukturen, überflüssige Dokumentation). Wer sich jedoch nur auf dieses Ziel konzentriert, gewinnt nur kurzfristig. Langfristig sind Lean Initiativen nur dann erfolgreich, wenn sie auch das erste Ziel verfolgen: Werte für Kunden zu schaffen. Dieses Ziel lässt sich nur durch kontinuierliches Lernen und Verbessern erreichen. Alle Aktivitäten müssen ständig daraufhin überprüft werden, ob sie einen Wert für den Kunden schaffen. Lean Management erreicht dies durch konsequente Verlagerung der Steuerung und Kontrolle vom Zentrum an die Peripherie: Nicht das Management entscheidet, was richtig ist, sondern diejenigen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen.
Aus Kundensicht lässt sich die Frage leichter beantworten, was Verschwendung ist. Alles, wofür er nicht bereit ist, zu bezahlen, muss auf den Prüfstand. Lean bedeutet also in erster Linie, den Blick auf die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen im Vordergrund steht.
Lean bedeutet Selbstverantwortung statt Steuerung und Kontrolle
Immer wieder sehe ich Projektleiter, die versuchen, alles selbst zu steuern und zu kontrollieren. Das ist das genaue Gegenteil von Lean Management. Es führt dazu, dass Mitarbeiter die Verantwortung für Qualität und Kundennutzen an das Management delegieren. Getreu dem Motto “Was kümmert mich der Kunde, wenn die da oben mir ständig in die Quere kommen”.
Lean Management verlagert die Verantwortung für die Organisation konsequent vom Zentrum an die Peripherie. Immer dann, wenn ein Problem auftritt oder eine Verbesserungsmöglichkeit sichtbar wird, entscheiden die direkt betroffenen Personen, was zu tun ist. Das Management wird lediglich informiert. Es gibt auch keine Verlagerung von Verantwortung auf eine externe Qualitätssicherung. Diese ist direkt in den Arbeitsprozess eingebaut. In der Softwareentwicklung wird dies zum Beispiel dadurch erreicht, dass es kein spezielles Testteam gibt, welches den entwickelten Programmcode übernimmt, um Fehler zu finden und zu beseitigen. Anstelle des Testteams wird der Entwicklungsprozess testgetrieben (Test Driven Development) aufgebaut: Das Entwicklungsteam entwickelt zuerst Testfälle, bevor es an die Programmierung geht. Nachdem der Programmcode fertiggestellt ist, wird er unverzüglich in das Gesamtsystem integriert und getestet. Nur wenn dieser Test erfolgreich ist, wird der neu entwickelte Code freigegeben.
Ein anderer, wichtiger Aspekt ist, die Flexibilität der Arbeitsprozesse zu erhöhen. Eine Reduktion von Prozessvarianten, wie sie beispielsweise bei Six Sigma angestrebt wird, führt zu starren, unflexiblen Prozessen. Das Unternehmen reagiert nur langsam, wenn überhaupt, auf neue Kundenbedürfnisse. Lean fokussiert Initiativen zur Prozessverbesserung auf diese Kundenbedürfnisse: “Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?” Im Zweifelsfall ermutigt Lean Management, Regeln außer Kraft zu setzen oder vom Standard abzuweichen.
Lean macht IT zum Leistungsträger für Kundennutzen, statt zur Kostenstelle
Wenn das Unternehmen Lean ist, muss dies auch die IT sein. Lean heißt in diesem Zusammenhang, dass die IT Teil des Bestrebens wird, alles am Kundennutzen auszurichten und Verschwendung zu reduzieren. Ziel der (internen und externen) IT-Lieferanten muss es sein, nicht nur das abzubilden, was bisher gemacht wird, sondern zu hinterfragen, ob die bisher in Software abgebildeten Abläufe wirklich geeignet sind, Kundennutzen zu erzeugen. Im Zweifelsfall sollte eher weniger als mehr Funktionalität implementiert sein.
In einer Umgebung, die Lean sein will, ist es nicht mehr ausreichend, IT nur am Laufen zu halten. Statt dessen muss sich IT daran messen lassen ob es das jeweilige Geschäftsfeld wirklich unterstützt. IT-Lieferanten müssen sich die Frage stellen: “Erzeugen wir für die Fachabteilung ausreichend Kundennutzen für die getätigten Investitionen?” Überflüssige Lizenzen, nur teilweise genutzte Anwendungen oder unzufriedene Anwender sind Verschwendung im Sinne von Lean.
Was also kann man in IT-Projekten tun, um deren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erhöhen?
- IT-Projekte sollten sich am spezifischen Bedarf der Zielgruppen orientieren. Nicht alle Anwender benötigen denselben Funktionsumfang. Beginnen Sie, Anwender differenzierter zu betrachten. Bilden Sie Kategorien von Anwendern. Gruppieren Sie zum Beispiel nach der Häufigkeit der Nutzung oder nach der IT-Affinität und entwickeln Sie spezifische Zugänge zum IT-System oder spezifische Trainings zur Bedienung.
- IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermeiden. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion oder muss alle Daten eingeben können, die irgendwann einmal gebraucht werden könnten. In einer bestimmten Rolle benötigt ein Mitarbeiter nur ganz bestimmte Funktionen und Daten. Er möchte nicht mit einer unnötigen Vielfalt konfrontiert werden. Das ist Verschwendung, kostet unnötig Lizenzgebühr und macht die Arbeit unübersichtlich. Konzentrieren Sie sich statt dessen auf die Kernanforderungen der verschiedenen Rollen in den Arbeitsprozessen. Reduzieren Sie Benutzerschnittstellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen statt dessen unterschiedliche Zugänge.
- IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern. Damit sich ein Unternehmen rasch auf neue Kundenbedürfnisse einstellen kann, braucht es eine IT, die sich ebenso rasch an neue Arbeitsprozesse anpassen kann. Die Architektur von IT-Systemen sollte so konzipiert sein, dass Prozessvarianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut werden können. So zum Beispiel eine neue Kalkulationsmethode für Bereichsübergreifende Ausschreibungen.
- IT-Projekte sollten selbst Lean sein. IT-Entwicklungsprojekte müssen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, um einen Beitrag zu Lean Initiativen zu leisten. Was nützt es, wenn die Fachabteilung ihre Arbeitsprozesse rasch an neue Bedürfnisse anpassen kann, das geplante IT-System jedoch noch auf dem alten Stand ist, weil die Anforderungen zu Beginn des IT-Projekts festgeschrieben wurden? Orientieren Sie sich lieber an agilen Methoden, um die nötige Flexibilität zu bewahren.
Lean Project Management ist eine Denkhaltung
Konsequent umgesetzt, lässt sich Lean Project Management als eine Denkhaltung umschreiben, die alles am Kundennutzen ausrichtet. Dies beginnt bereits bei der Beziehungsgestaltung zwischen Fachseite und Projekt. Wo früher ein kontradiktorisches, auf Verträgen beruhendes, Verhalten gang und gäbe war, hält im Lean Project Management eine auf gegenseitiges Vertrauen beruhende Beziehung Einzug. Die Beteiligten versuchen weniger, sich gegenseitig abzusichern, sondern arbeiten daran, sich gegenseitig immer besser einschätzen zu lernen. Für die Fachseite bedeutet dies, ein Verständnis für Möglichkeiten der Entwicklungsmethodik und der Technologie zu entwickeln. Für die IT-Seite bedeutet dies, sich so tief in die fachlichen Abläufe und Bedürfnisse einzuarbeiten, um selbst ein Gefühl dafür zu bekommen, was für die Kunden der Fachseite wirklich wichtig ist und was nicht.
Lean Project Management organisiert Teams kundenorientiert, statt nach fachlichen Disziplinen wie Entwicklung, Test, Dokumentation. Kundenorientierte Teams reden möglichst direkt mit dem jeweiligen (internen oder externen) Kunden. Sie sind so aufgebaut, dass sie ein Ergebnis mit direktem Kundennutzen produzieren. In IT-Projekten bedeutet dies, Analytiker, Designer, Entwickler und Tester in einem Team zu haben.
Lean Project Management setzt auf kurze Durchlaufzeiten. Ein IT-Projekt nach Lean Prinzipien produziert regelmäßig (typischerweise nach zwei bis maximal acht Wochen) lauffähige Programmteile, die an den Kunden ausgeliefert werden können. Dies ermöglicht zeitnahes Feedback, kontinuierliches Lernen und ständige Verbesserung der Ergebnisse.
Möchten Sie erfahren, wie Sie Lean Projektmanagement in Ihrem Unternehmen einführen? Hier erfahren Sie mehr dazu.
Lean Project Management stellt den Kundennutzen in den Fokus. Statt Entscheidungen zentral zu treffen, sollte die Projektleitung alles daran setzen, dass jedes Teammitglied darüber informiert ist, welche Ziele der Kunde mit dem IT-Projekt verfolgt. Damit befähigt die Projektleitung jeden Einzelnen, im Sinne dieser Ziele zu entscheiden – und entlastet sich von der Bürde, alles steuern und kontrollieren zu müssen. Ein Schwerpunkt im Lean Project Management sollte daher auch darin liegen, die erforderlichen Kommunikationsmöglichkeiten einzurichten. Informationstransparenz ist das A und O.
Wenn sich Projektleiter diese Grundprinzipien zu Eigen machen, bleibt Lean Project Management kein Hype, sondern setzt das ganze Potential des Projekts im Sinne der Kundenziele frei.
Interessant bei “Lean Project Management” und “Agile” und “Scrum” ist für mich zu sehen, wie sehr all das nur auf IT-Projekte fokussiert. Obwohl wir ja alle wissen, dass es in der Regel keine reinen IT-Projekte gibt sondern nur Business-Projekte mit einem IT- Anteil und mit anderen ebenso wichtigen Anteilen wie Organisationsentwicklung, Marketing, Business Process Design u.s.w.