Bild: Geek And Poke, November 2009
Auf ecaminc.com habe ich heute einen wunderbaren Artikel mit dem Titel “CIOs Are Fired For Not Providing Business Value” gefunden. Er fordert von CIO’s (oder Projektleitern), nicht nur die geplanten Termine, Budget und Scope einzuhalten, sondern einen Wert für das Unternehmen zu erzeugen. Was mir daran gefällt: Der Artikel kommt von einem CIO, der es als seine Aufgabe sieht, über den Tellerrand hinaus zu sehen und auch einmal die ursprünglichen Zielvorgaben für Entwicklungsprojekte zu hinterfragen, wenn sie sich als unpassend erweisen.
Auch wenn Anforderungen genau so umgesetzt werden, wie z.B. vom Fachbereich spezifiziert, kann das gelieferte System für das Unternehmen wertlos sein! Wer sich hingegen die Mühe macht, die Erwartungen hinter den formulierten Anforderungen zu finden, wird deutlichen Mehrwert liefern. Ein weiterer guter Punkt: Es geht nicht nur darum, neues Budget für jede kleinste Änderung zu akquirieren, sondern von vorne herein die erforderliche Flexibilität im Prozess und im System zu haben, um ohne Mehrkosten und Mehraufwand auf Änderungswünsche reagieren zu können. Die wichtigsten Prinzipien hierbei: Agilität, Kommunikation, Entgegenkommen und Kooperation.
Solange CIOs und Projektleiter aber genau nur daran gemessen werden (Zeit, Budget, Scope), und zwar auf einer eher kurzfristigen Basis, solange wird sich daran leider wenig ändern. Wünschenswert wäre also, den Erfolg eines Projektes eben auch an seinem Wert für das Unternehmen zu messen. Dazu müssten Kriterien definiert werden, die weit über das Ende eines Projektes (und damit der Bonus-Zahlung an die Verantwortlichen) hinausreichen. Schließlich ist das Projekt längst Geschichte, wenn sich z.B. die versprochenen Einsparungen bei den Wartungskosten nicht einstellen.
Hier ist eher der CIO bzw. der Sponsor gefragt. Projektleiter sind zumeist in ihrem Rahmen gefangen, und können nur wenig ohne dessen Unterstützung bewegen. Dazu mpssten beide Seiten eine gleichberechtigte Partnerschaft eingehen, die ich in der Praxis recht selten vorfinde. Gerade in Zeiten der Finanzkrise schaut man eben zuerst auf’s Geld, das im laufenden Jahr verdeint werden muss.
Hallo Ralph
da bin ich ganz bei Dir. Oft sind die Zielvereinbarungen eher kontraproduktiv und unterbinden unternehmerisches Denken, statt es zu fördern. Nicht umsonst gibt es schon länger eine Debatte über die Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen!
Im Projektmagazin gab es für diese Situation einen hervorragenden Artikel mit dem Titel “So führen Sie Ihr Top-Management – Guerilla Taktik für Projektmanager”. Die Essenz des Artikels: Den Spieß umdrehen:
“Wenn mein Auftraggeber mir einen wachsweichen Auftrag gibt, [...] wenn er mir keine klaren Ziele gibt – dann gebe ich ihm welche.” Das sollte nicht direktiv erfolgen: “Das sind Ihre Ziele, unterschreiben Sie hier!” Sondern coachend: “Wenn das unser Ziel ist, könnten wir nach drei Monaten diesen Meilenstein erreichen. Trifft das Ihre Vorstellung?” Oft ist es so, dass die Führungskräfte froh sind, wenn Ihnen jemand die Arbeit der Zielsetzung abnimmt. Und weiter: “Was machen Projektmanager, die kein Guerilla-Management betreiben? Sie beklagen sich darüber, dass sie von oben keine klaren Ziele bekommen und im Regen stehen gelassen werden.” Das sei zwar bequemer, schreibt der Autor, aber nicht wirklich erfolgversprechend. “Guerilla-Projektmanagement ist eine Chance, das Projekt trotz der ungünstigen Ausgangsbedingungen erfolgreich abzuwickeln. Allerdings ist es schwierig, Guerilla-Management denjenigen Projektmanagern zu vermitteln, die sich in ihr Schicksal ergeben haben.”
Es lohnt sich, den Artikel zu lesen.