Welche Erwartungen haben Projektleiter, Auftraggeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter an Planung im Projektmanagement? Sind diese Erwartungen überhaupt realisierbar? Die Spanne möglicher Antworten reicht von „Wir planen lediglich die organisatorische Einbindung des Projekts in das Unternehmen“ über „Wir planen nur die Meilensteine“ bis „Bei uns wird jede Einzelaktivität für individuelle Teammitglieder geplant“. Ein Blick in die Projektmanagement-Literatur gibt Aufschluss, wo der Kern der Planung im Sinne des klassischen Projektmanagements liegt. Der Nutzen einer solchen rational planmäßigen Herangehensweise ist allerdings begrenzt.
Grundsätzlich lassen sich bei der Planung zwei inhaltliche Schwerpunkte unterscheiden:
- Planung zur Koordination des Arbeitsprozesses durch die Gestaltung der Organisationsstrukturen
- Planung zur Koordination der Arbeitsergebnisse durch Zerlegung und Zuteilung von Teilaufgaben
Das klassische Projektmanagement definiert die Planung als Teil eines fremdorganisierten, kybernetischen Regelkreises:
Planung, Steuerung und Kontrolle ist im klassischen Projektmanagement eine Aufgabe des Projektleiters: „Es ist vorwiegend der Projektleiter, der diese Projektführungs- respektive die Managementtätigkeiten wahrnimmt. Das Element Projektführung hat das Ziel, dass ein Projekt durchdacht und kontrolliert durchgeführt wird.“
Probleme im Ablauf, Konflikte, unerwartete Ereignisse, Verzögerungen etc. sind demnach auch immer auf die Planung bzw. die Projektleitung zurückzuführen. Wenn Projektplanung und Wirklichkeit sich trotz aller Sorgfalt immer mehr voneinander entfernen, wird in Unternehmen schnell der Ruf nach besseren Informationen und genauerer Planung laut.
Charakteristisch für das klassische Projektmanagement ist das Bild der heroischen Führungskraft, die die ganze Last der Verantwortung auf ihren Schultern trägt. Sie plant detailliert, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge durchzuführen sind bzw. welcher zeitliche Aufwand und welche Kosten damit verbunden sind. Mit Hilfe dieser detaillierten Planung verteilt die Führungskraft Aufgaben an einzelne Mitarbeiter und sorgt dafür, dass diese gleichmäßig und im Sinne der Endtermine optimal ausgelastet sind. Wenn ein Termin für die Fertigstellung einer Aufgabe von Mitarbeitern nicht eingehalten wird, betrachtet das klassische Projektmanagement dies als Fehler in der Planung. Sie korrigiert die Planung, ordnet Aufgaben neu zu, erhöht gegebenenfalls den Druck auf die Mitarbeiter und sorgt für eine noch genauere Kontrolle von Einzelaktivitäten.
Das das nicht gut gehen kann, erleben wir täglich neu. Deshalb:
Wir benötigen ein neues Planungsverständnis
Dieses neue Planungsverständnis sollte zwei Prinzipien berücksichtigen:
- Der Prozess der Planung erfordert eine große Nähe zur Ausführung. Dies macht ein Umdenken erforderlich: Nicht mehr die Projektleitung ist als übergeordnete Instanz alleine für die Planung verantwortlich, sondern all diejenigen, die mit dem Gegenstand der Planung in direktem Kontakt stehen. Die Aufgabe der Projektleitung in diesem Prozess besteht darin, die jeweils relevanten Personen miteinander in Kontakt zu bringen und den eigentlichen planerischen Akt zu moderieren, d.h. Interessen abgleichen, Unterschiede deutlich machen, Kompromisse aushandeln, Entscheidungen herbeiführen usw.
- Planung muss die rational bewusste Wahrnehmung um die Wahrnehmung unbewusster Komponenten erweitern. Unbewusste Komponenten betreffen den Teil unserer Wahrnehmung, der sich nicht über rationales Handeln erschließt. Dies können unbewusste Bilder und Überzeugungen, Analogien zu früheren Projektsituationen und Bezugsobjekten oder schlicht Bauchgefühle sein. Dazu muss die Projektleitung Planung als einen ganzheitlichen Prozess sehen und sich nicht nur auf das Ergebnis der Planung, den abstrakten Plan, konzentrieren.
In Fritz Böhles Buch “Die Bewältigung des Unplanbaren” fand ich einen dazu passenden Abschnitt:
„Um den vielfältigen und heterogenen Anforderungen gerecht zu werden, ist es für die Arbeitskräfte entscheidend, dass sie im Projektverlauf unterschiedliche Kompetenzbündel – technische, organisatorische und soziale – zum richtigen Zeitpunkt einsetzen. In der Initialphase eines Projektes wird der Arbeitsprozess durch die Beteiligten geformt und gestaltet. Im weiteren Projektverlauf ist dann der Projektleiter derjenige, der moderiert, Konsens herstellt, Entscheidungen trifft und den Prozess steuert und kontrolliert.“
In diesem Sinne: Planen Sie so viel wie nötig und so wenig wie möglich.
Schöner Artikel! In dem Zusammenhang sollte man auch die “Agilen PM- und Softwareentwicklungsmethoden” betrachten. Diese Herangehensweise versucht genau dies zu erreichen: Die wirklich Betroffenen direkt und mitverantwortlich einzubinden (mitsamt der Psychologie, die dahintersteckt). Dies bezieht sich nicht nur auf die Entwickler, sondern auch auf die Kunden, Benutzer und andere Stakeholder. Neben den Methoden SCRUM und eXtreme programming, die leider nur bei kleinen nichtkomplexen IT-Projekten gute Ergebnisse erzielen können, ist das APM-Verfahren von Bernd Österreich auch für komplexe mittlere und Grpßprojekte geeignet. Ich persönlich habe jahrelang nach dem altbekannten Verfahren gearbeitet und auch immer wieder erlebt, wie es zu eklatanten Verzögerungen und Qualitätsverlusten kam. Seitdem ich ein abgewandeltes APM-Verfahren einsetze, sind die Lieferzeiten und vor allem die Qualität bedeutend besser geworden. Natürlich sind agile Methoden nicht die Lösung aller Probleme. Es ist sogar so, daß es Probleme beseitigt aber auch wieder andere Probleme hervorruft. In der Summe jedoch werden bessere Ergebnisse erzielt. Und das ist ja das wichtige!
Vielen Dank für das Feedback!
Die agilen Methoden würde ich auch als sinnvolle Alternative sehen, um die Grenzen des klassischen Projektmanagements aufzulösen. Sie benötigen jedoch in erster Linie die Bereitschaft, von der Illusion der Planbarkeit loszulassen und auf das Team und seine Fähigkeit zur Selbststeuerung zu vertrauen. Ich sehe hier die größte Herausforderung bei den Auftraggebern außerhalb des Projekts: Sie benötigen eine möglichst genaue Prognose der zu erwartenden Kosten, der Termine und des zu erwartenden Funktionsumfangs. Diese können agile Verfahren jedoch erst im Verlauf des Projekts liefern (abhängig von der jeweiligen Vorerfahrung). Natürlich kann auch klassisches Projektmanagement diese Prognose im Voraus nur mit einer gewissen Unsicherheit liefern. Im Gegensatz zu den agilen Methoden suggeriert es jedoch, das es dazu in der Lage ist. Viele Verantwortliche vertrauen lieber auf diese illusorische Sicherheit, als darauf, das das Team es schon richten wird.