Funktionale Organisationsbarrieren überwinden

Funktionale Organisationsbarrieren überwinden

Es ist zum Haare ausreißen. Die funktionale Organisationsstruktur scheint an Beliebtheit nicht abzunehmen. Und das obwohl es immer wieder zu enormen Kommunikationsproblemen an den Schnittstellen kommt. Ich frage mich: Sollen Projektteams kundenorientierte Lösungen produzieren oder hochspezialisierte Teilleistungen erbringen, die nur unter großem Aufwand zu koordinieren sind? Weil sich etablierte Strukturen nicht so einfach einreißen lassen, braucht es manchmal (Um-)Wege, um diese funktionale Schnittstellenproblematik abzumildern.

Warum entscheiden sich Unternehmen in Projekten für eine funktionale Organisationsstruktur? Historisch gesehen geht sie auf Zeiten zurück, in denen ein hoher Grad an Spezialisierung erforderlich war, um einzelne Arbeitsschritte effizienter zu gestalten und die vorhandenen Ressourcen möglichst optimal auszulasten. Ihren größten Nutzen hatte sie in der variantenarmen Produktion. Mit steigender Produktvielfalt und Individualisierung rückte man jedoch wieder von dieser Organisationsform ab. Sie hatte sich als nicht flexibel genug für diese neue Situation erwiesen. In Projekten findet man sie dennoch immer wieder. Oft begründet mit den folgenden Argumenten:

  • Wir wollen Arbeitsschritte (z.B. die Codierung) in Niedrig-Lohnländer auslagern
  • Wir wollen methodisches Know-How in einer Organisationseinheit bündeln
  • Wir wollen eine bessere Kontrollierbarkeit von Zischenergebnissen
  • Wir haben keine Erfahrung mit einer anderen Organisationsform

Dem gegenüber stehen in der Realität jedoch Probleme wie:

  • Verlust von fachlichem Know-How bei der Übergabe von Zwischenergebnissen
  • Geringe Effizienz durch erhöhte Wartezeiten (z.B. bei Korrekturen vorgelagerter Arbeitsergebnisse)
  • Unverhältnismäßig hoher Koordinationsaufwand für die Abstimmung von Teilaktivitäten
  • Kultur der Schuldzuweisung bei Problemen im Arbeitsprozess

Was kann man tun, um diese Probleme abzumildern? Wenn die Unternehmenshistorie (noch) keine große Veränderung zuließ, haben mir die nachfolgenden Prinzipien geholfen, eine geeignete Arbeitsorganisation zu finden:

  • Halte die Größe von Zwischenergebnissen gering. Damit erhöht sich die Übergabefrequenz und es findet automatisch ein intensiverer fachlicher Know-How Transfer statt.
  • Ordne Teilaktivitäten einer fachlichen Einheit zu. (Z.B. einem Anwendungsfall eines IT-Systems). Damit verlagert sich der Fokus der Aufmerksamkeit wieder auf das Gesamtergebnis.
  • Schaffe Transparenz über den Umfang von Zwischenspeichern. Damit wird offensichtlich, wenn Zwischenergebnisse zu lange liegen bleiben. Die Projektleitung erhält einen Hebel, um Ressourcen-Engpässe zu beseitigen.
  • Tausche systematisch Arbeitsaufgaben. (Job-Rotation). Damit vertieft sich das Verständnis für die jeweils “andere” Seite. Dies steigert das gegenseitige Vertrauen im Team.
  • Plane nicht zu präzise. Damit verringert sich der innere Widerstand gegen eine Planänderung. Die detaillierte Aufgabenplanung übernimmt das Team selbstverantwortlich.
  • Belohne für Teamleistung, nicht für individuelle Zielerreichung. Damit bildet sich eine Kultur der Gemeinsamkeit. Gegenseitige Schuldzuweisungen verlieren ihre Bedeutung.
  • Vernetze die Mitarbeiter untereinander und mit dem Kunden. Damit wird die Kommunikation schneller und direkter. Informationen fließen ungefiltert.

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