Abbildung: Super PM - Der heroische Projektmanager

Endlich ist es soweit. Die niederschmetternden Nachrichten über gescheiterte Projekte werden ein Ende haben. Nie mehr Aussagen wie: “Die Ergebnisse der Projektmanagement-Studien durch PA und GPM aus den Vorjahren zeigen stets die gleichen Ursachen für das Scheitern von Projekten: unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen bei Projektstart, Politik verbunden mit Kompetenzstreit und schließlich schlechte Kommunikation” (www.competence-site.de). Die Lösung ist gefunden. Wir vermitteln unseren Projektmanagern ab jetzt nicht nur Fach- und Methodenkompetenz, sondern zusätzlich Sozialkompetenz. Damit ist das Problem ein für alle Mal vom Tisch – Oder etwa nicht? Sollten Sie auch Zweifel an dieser These haben, lesen Sie hier, wohin der Weg eigentlich gehen sollte.

Was ist falsch daran, Projektmanagern neben Fach- und Methodenkompetenz auch Sozialkompetenz zu vermitteln? An sich kann es doch nicht schaden, seine Kompetenzen zu erweitern. Nur: Lässt sich Sozialkompetenz individuell vermitteln? Ist Sozialkompetenz überhaupt eine individuelle Eigenschaft?

Glaubt man den aktuellen Vorhersagen namhafter HR-Managementberatungen, muss Sozialkompetenz eine individuelle Eigenschaft und deshalb individuell vermittelbar sein. So liest man etwa (www.business-wissen.de): Aufgrund der wachsenden Herausforderungen der Zukunft “steigen die Anforderungen an die Führungskräfte, denn sie müssen umso mehr in der Lage sein, Begeisterung und Identifikation zu schaffen.” Unternehmen müssen daher einen ”enormen Nachholbedarf an individuellen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen” bewältigen. Oder: “Um sehr unterschiedliche Menschen mit verschiedenen Spezialkenntnissen und kulturellen Hintergründen zu leistungsfähigen Teams zu formen und zu bestmöglichen Resultaten zu führen, wünschen sich Unternehmen von ihren Führungskräften der Zukunft hohe Teambuilder- und Leadership-Kompetenz.”

Man könnte also durchaus auf die Idee kommen, dass es einzig und allein an der Sozialkompetenz der Projektleiter liegt, ob ein Projektteam bestmögliche Resultate liefert oder nicht. Mit dieser Forderung wird jedoch der Einfluss des Projektleiters unseriös überschätzt. Ob ein Team leistungsfähig ist oder nicht, ob es bestmögliche Resultate liefert oder nicht und ob es sich mit seiner Aufgabe identifiziert oder nicht, lässt sich nur sehr eingeschränkt auf die Fähigkeiten einer Einzelperson zurückführen. Ganz im Gegenteil: Dieses verführerische Versprechen macht Führungskräfte zu Helden, die im Projektalltag sehr tief fallen können, wenn es einmal nicht so läuft, wie diese Illusion suggeriert.

Was ist eigentlich Sozialkompetenz? Wenn der Begriff auftaucht, steht er gerne in Gesellschaft von Kommunikationsfähigkeit, Verhandlungsfähigkeit, Beziehungsverhalten, Einfühlungsvermögen, Konfliktfähigkeit, Teamorientierung oder Arbeitstechniken. Man kann sich dem Gedanken nicht entziehen, dass es irgendwie um Gemeinschaft, um das produktive Miteinander geht. Im Laufe der Zeit scheint die Fähigkeit der Menschen, gemeinschaftlich miteinander umzugehen, verloren gegangen zu sein. Kein Wunder: Projekte werden in zunehmendem Maße mit Hilfe externer Mitarbeiter abgewickelt, die sich zuvor oft noch nie gesehen haben und die immer öfter aus verschiedenen Erdteilen kommen.

Betrachtet man unsere Geschichte, so fällt auf, dass soziale Kompetenz früher keineswegs eine individuelle Eigenschaft war. Sie war vielmehr die Folge eines kollektiven Prozesses. Die Gemeinschaft gab vor, welchen Platz das Individuum einnahm und ob sich zwischen den Einzelnen ein kooperatives Miteinander ergab. Mitarbeiter gehörten teilweise ein (Arbeits-)Leben lang zur Gemeinschaft ein- und desselben Unternehmens. Jeder Einzelne konnte sich mit seinen Fähigkeiten einbringen. Die Fähigkeiten jedes Einzelnen haben sich gegenseitig ergänzt. Man vertraute sich gegenseitig und konnte sich aufeinander verlassen.

Heutzutage dominieren Individualismus, das Streben nach maximalem Profit, die ständige Erweiterung des eigenen Machtbereichs. Die Gemeinschaft tritt immer mehr in den Hintergrund. Man ist sich zunächst einmal selbst der Nächste bevor man sich mit den Bedürfnissen der anderen auseinandersetzt. Gefördert wird dies in Unternehmen oft mit individuellen Zielvorgaben, denen sich die kollektiven Ziele regelmäßig unterordnen müssen. Kein Wunder also, dass der Ruf nach heroischen Führungspersonen laut wird, die es Kraft ihrer “Sozialkompetenz” wieder richten sollen.

Es ist jedoch ein naiver Glaube, dass ein Einzelner die verloren gegangene soziale Kompetenz in Teams (wieder) herstellen kann. Soziale Kompetenz ist keine instrumentelle Fähigkeit, mit der ein Einzelner soziales Miteinander aufbaut. Schon gar nicht, wenn Einzelinteressen dem kollektiven Interesse entgegenstehen oder wenn gegensätzliche Zielvorgaben eine Zusammenarbeit verhindern.

Ich plädiere für einen Ansatz, der die Verantwortung für soziales Miteinander nicht auf den Schultern der Projektleitung ablädt. Ein solcher Ansatz muss das Unternehmen, seine Kultur, sein Entlohnungssystem, seine wirtschaftlichen Zielvorgaben und seine Strategie kritisch beleuchten und die Frage beantworten: “Sind die gegebenen Rahmenbedingungen wirklich förderlich für die Entwicklung sozialer Kompetenz im Team?”

Einige Fragen dazu:

• Wirtschaftliche Ziele: Welche Botschaft vermitteln die aktuellen wirtschaftlichen Ziele? Zwingen Sie zu Maßnahmen, die Teams auseinander reißen? Lassen Sie Raum für “unproduktive” soziale Interaktion?
• Organisationsstruktur: Wie ist das Unternehmen / Projekt organisiert? Behindern Schnittstellen zwischen funktionalen Disziplinen die gemeinschaftliche Arbeit?
• Unternehmenskultur: Wie “kommunikativ” wirkt das Unternehmen? Gibt es außerhalb der Arbeitszimmer Raum für Treffen zwischendurch (Sitzecken, Kaffeeküche)? Ist der Kaffee bezuschusst? Sind die Türen eher offen oder geschlossen? Wird die Ursache von Problemen in Personen gesucht oder z.B. in den Arbeitsprozessen? Herrscht Freiwilligkeit vor oder Macht und Kontrolle?
• Entlohnungssystem: Wird lediglich individuelle Leistung gefördert oder gibt es Anreize für das Erreichen von gemeinsamen Zielen? Wird nur monetär entlohnt oder durch persönliche Wertschätzung, interessante Aufgaben, gemeinsame Events?
• Strategie: Wie ist die Unternehmensstrategie formuliert? Enthält sie nur wirtschaftliche Ziele oder auch soziale?

Nicht zuletzt hängt soziale Kompetenz auch davon ab, ob die beteiligten Menschen (das Projektteam) bereit sind, sich auf die anderen zu verlassen. Dazu gehört Mut und Risikobereitschaft. Denn: Was ich nicht selbst tue, kann ich nicht kontrollieren. Indem ich mich auf andere verlasse, mache ich mich von ihnen abhängig. Darin liegt jedoch der Schlüssel für soziale Kompetenz und mit ihr für ein produktiveres Miteinander.

• Art des Projekts
• Projektgröße und Dauer
• Erhebung und Umsetzung der Anforderungen
• Vergleich der Anforderungen mit den ursprünglichen Plänen
• Zusammensetzung und Verteilung des Teams
• Werkzeuge für PM, Anforderungserhebung und Kommunikation
• Einsatz von Standards, Methoden, Frameworks
• Einsatz agiler Elemente
• Qualität der Zusammenarbeit

Trotz der Vielfalt der Themen sei der Bogen in knapp 10 Minuten zu beantworten. Die Umfrage erfolgt anonym und es werden keine Namen von Auftraggebern, Kunden oder ähnlichem erfragt. Teilnehmer können eine E-Mail Adresse angeben, falls Sie die Zusendung der Ergebnisse der Umfrage wünschen oder an einer Verlosung von Amazon-Einkaufsgutscheine teilnehmen möchten. Die angegebenen E-Mail-Adressen werden nach der Verlosung bzw. nach dem Versand der Ergebnisse gelöscht. Eine Weitergabe der persönlichen Daten wird auch ausgeschlossen.

Unter diesen Voraussetzungen empfehle ich allen Lesern dieses Blogs die Teilnahme.

Hier geht es zur Umfrage.

Why Good People Skills Matter in a Recession

Gill Corkindale schreibt in der Harvard Business Review darüber, warum es gerade in einer wirtschaftlich schwierigen Situation auf gute soziale Fähigkeiten ankommt. Sie beobachtet, dass Führungskräfte in Krisensituationen leicht in einen “Command-and-Control” Stil zurückfallen. Damit erreichen Sie jedoch genau das Gegenteil dessen, was in Krisen gefragt ist: Motivation, Zuverlässigkeit, Engagement und Loyalität. Statt dessen verunsichert ein solcher Führungsstil, er demotiviert, führt zu Vertrauensverlust und geringer Loyalität und zu einer Geringschätzung der Führungskräfte. Mit dem Ergebnis, dass wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Welches Führungsverhalten passt in Krisensituationen besser?

Gill Corkindale gibt in ihrem Artikel Tipps, wie sich Führungskräfte in Krisensituationen verhalten sollten:

• Sichtbar sein. Laufen Sie herum. Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern.
• Seien Sie so offen, ehrlich, fair und angemessen wie möglich.
• Seien Sie ernsthaft und realistisch. Bleiben Sie dabei jedoch positiv und verbreiten Sie Hoffnung.
• Halten Sie die Leute auf dem Laufenden. Teilen Sie so viele Informationen wie möglich, auch wenn Sie selbst nur wenig wissen.
• Geben Sie den Raum, Fragen zu stellen und über die Situation zu diskutieren.
• Seien Sie ein Vorbild. Machen Sie Ihre Arbeit gut und seien Sie positiv. Wichtig für eine positive Grundstimmung.
• Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein. Lassen Sie sie mitentscheiden und erinnern Sie an die gemeinsame Verantwortung, das Unternehmen aus der Krise zu führen.
• Ermutigen und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter. Positives Feedback und Unterstützung hilft, mühevolle Phasen durchzustehen. Zu viel Kritik ist kontraproduktiv.
• Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie schätzen. Sei es durch positives Feedback, kleine Geschenke oder flexible Arbeitszeiten. Wenn Ihre Mitarbeiter Wertschätzung erfahren, steigt ihre Loyalität und Unterstützung.
• Achten Sie auf die Gesundheit und das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter. Wirtschaftliche Krisen verursachen großen Stress.
• Arbeiten Sie an der Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter. Gerade in Krisensituationen ist Weiterbildung eine Investition, die sich rechnet. Die Zeit dafür ist vorhanden.

Ich denke, man kann sich über den einen oder anderen Punkt streiten. In einer Krisensituation ständig als Vorbild mit positiver Attitüte dazustehen, fällt sicher nicht ganz leicht. Im allgemeinen spiegelt die Liste jedoch eine gute Auswahl wieder. Vielleicht ist auch für Sie die eine oder andere gute Anregung dabei. Hier geht’s zum Originalartikel.

Machen Sie den Test!

(Gefunden über NLP-Wissen.de)

Wie ist es Ihnen gegangen? Haben Sie alles gesehen, was passiert ist? Oder waren Sie nur auf die (vermeintlich) wichtigen Details konzentriert und haben den Rest übersehen?

Das Video zeigt sehr plakativ, wie selektiv unsere Wahrnehmung im Alltag ist. Wir sehen, was wir glauben, sehen zu müssen. Jeder von uns aus einem anderen Blickwinkel. Oft ohne uns dessen bewusst zu sein!

Wenn Sie also das nächste Mal in einem Meeting oder einem Dialog glauben “Recht” zu haben, erinnern Sie sich an dieses Video. Vielleicht haben Ihre Gesprächspartner auch “Recht”?

Eine gute Beziehung zwischen Fachbereichen und IT-Lieferanten (intern oder extern) spielen eine – wenn nicht sogar die – erfolgskritische Rolle in IT-Projekten. Ich habe in einem anderen Artikel bereits darüber geschrieben, wie Sie dieses Vertrauen aufbauen. Meridith Levinson schreibt in einem Artikel auf CIO.com über ein IT-Projekt, dass in “sehr kurzer Zeit” (12 Monate) und im Rahmen des geplanten Budgets sehr erfolgreich umgesetzt wurde. Der Schlüssel zum Erfolg: “good teaming between the IT organization, the finance organization and the systems integration resources.”

Eine Passage, die mir sehr gut gefallen hat: Als es im Projekt aufgrund technischer Probleme zu einer Verzögerung kam, hat keine der beteiligten Parteien mit dem Finger aufeinander gezeigt. Wegen der guten Beziehung, die auf gegenseitiges Vertrauen beruhte, haben beide Seiten mit angepackt und das Problem gemeinsam aus dem Weg geräumt. “We could have blamed each other and told each other we can’t help,” says the CIO. “But there’s no value in doing that. It delays getting to the solution. If IT or finance tried to recover the schedule alone it wouldn’t have happened. We had to do it together.”

Lesen Sie selbst: How IT and Business Relationships Shape Success