Fragen Sie sich auch immer wieder, wie es dazu kommt, dass manche Projekte schief laufen, obwohl sie hervorragend geplant und gesteuert wurden? Und wieso manche Projekte, die scheinbar chaotisch organisiert sind, die besten Ergebnisse liefern? Ich finde es beruhigend, dass ich bisher noch keine stichhaltigen Argumente dafür gehört habe, dies nur an der Person des Projektleiters festzumachen. Vielmehr scheint es daneben etwas zu geben, das Projekte scheinbar “von alleine” erfolgreich macht – oder eben nicht. Was halten Sie von dem folgenden Ansatz?

Wie entsteht Ordnung in Projekten?

Ein Ausflug in die Kybernetik

Seit den 1980er Jahren gibt es Strömungen im Projektmanagement, die ihre Aufmerksamkeit auf das menschliche Verhalten und die lokale Betrachtung der sozialen Interaktion legen. Mittelpunkt dieses verhaltensorientierten Projektmanagement-Verständnisses ist die Kybernetik zweiter Ordnung, eine konstruktivistische Interpretation oder Weiterentwicklung der klassischen Systemtheorie. Notwendig wurde diese Wende, „weil die Abgrenzung sozialer Systeme keine triviale Herausforderung ist, sondern mit Wahrnehmung und Interpretation, mit Beziehungs- und Kommunikationsprozessen zu tun hat. Damit geraten Wechselwirkungen zwischen Beobachtendem und Beobachtetem in den Brennpunkt des Interesses.“ (Prof. Dr. Rüegg-Stürm in
Organisation und organisationaler Wandel: Eine theoretische Erkundung aus konstruktivistischer Sicht)

Führungskräfte sind in der konstruktivistischen Systemtheorie innerhalb des Systems „Organisation“ platziert. Das heißt, sie sind nicht Steuernde, sondern Mitbeteiligte und Mitbetroffene. Die Beziehung zwischen Führungskräften und System ist damit nicht mehr linear-kausalanalytisch erklärbar. Sie ist vielmehr als rekursiv-zirkuläre Beziehung zu verstehen. Mit anderen Worten: Was der Projektleiter tut, hat nicht nur Auswirkungen auf das Projekt, sondern auf seine eigene Wahrnehmung und seine darauf folgenden Schritte. Im schlimmsten Fall entsteht eine Situation, in der sich im Projekt lediglich das bewahrheitet, was der Projektleiter aufgrund seiner bisherigen Erfahrung erwartet.

Zentral ist in der Kybernetik zweiter Ordnung die Überlegung, dass eine Person erst durch den Prozess der Beobachtung eine System-Umwelt-Differenz erzeugt. Damit sind Systeme und ihre Grenzen keine unabhängig existierenden Gegebenheiten, sondern durch den Beobachter, seine Wahrnehmung und sein Handeln konstruierte Wirklichkeiten. Dies erklärt, weshalb verschiedene Projektleiter ein- und dieselbe Situation völlig unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.

Mit dieser Betrachtungsweise wird ein System nicht mehr aus Personen, Teams, Abteilungen, Bereichen oder Unternehmen konstituiert, sondern aus Ereignissen wie Kommunikationen, Entscheidungen oder Handlungen. Mit jeder Entscheidung verfestigen sich Denk- und Handlungsmuster im Projekt. Jede Entscheidung produziert ganz spezifische, dazu passende Folgeentscheidungen. Und dies nicht nur sachlich und sozial, sondern vor allem zeitlich aufeinander folgend. Da jedoch diese Ereignisse immer kontingent und dadurch nicht im Voraus planbar sind, müssen die beteiligten Akteure immer wieder von Neuem Leistungen zur Strukturierung erbringen. Das bedeutet, dass Handlungen bestimmter Personen nicht auf ihre persönliche Verhaltensdisposition zurückzuführen sind. Nicht weil sie “so sind”, sondern weil es die vorausgehenden Entscheidungen im Projekt erfordern, verhalten sich Personen auf eine bestimmte Art und Weise.

Soziale Prozesse – und damit hat man es in Projekten überwiegend zu tun – sind damit im Unterschied zu technischen Prozessen keine planbaren, deterministischen Aneinanderreihungen von Aktivitäten, sondern ein „System von selektierten (nicht-zufälligen) Ereignissen“, die zeitlich, sachlich und sozial aufeinander aufbauen. Es lohnt sich hier, noch einmal die Projekthistorie Revue passieren zu lassen, um eine Situation besser einschätzen zu können.

Unter diesem Blickwinkel und zunehmenden Notwendigkeit zur Flexibilisierung von Projekten verliert die zentralisierte Planung und Steuerung ihre Rechtfertigung. Planen und Steuern werden zusehends zu selbstorganisierten Prozessen, die sich in das Projektteam bzw. auf die beteiligten Akteure verlagern. Kybernetik erster Ordnung und Kybernetik zweiter Ordnung wachsen im Projektmanagement zusammen. Ziel ist eine höhere Flexibilität, höhere Selbstverantwortung und mehr Engagement der beteiligten Akteure.

Was lässt sich daraus ableiten?

• Projektsituationen sind nicht immer so, wie sie auf den ersten Blick scheinen. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Bewerten Sie nicht, sondern versuchen Sie Ihren Blickwinkel zu erweitern. Fragen Sie andere Projektbeteiligte, wie diese die Situation sehen. Fragen Sie sich: “Wie würden Frau X oder Herr Y die Situation beurteilen?”
• Führen Sie Verhalten nicht auf persönliche Ursachen zurück. Menschen verhalten sich immer Situationsspezifisch. Wenn z.B. ein Teammitglied zu wenig Leistung bringt, liegt dies nicht daran, dass er oder sie zu wenig motiviert ist oder einfach keine Lust zum Arbeiten hat, sondern sehr wahrscheinlich daran, dass notwendige Vorgaben oder Informationen fehlen. Fragen Sie sich: “Was benötigen die Mitarbeiter, damit sie die geforderte Leistung bringen können?”
• Jede Handlung hat ihre Ursache in der Vergangenheit. Es gibt keine Handlung, die nicht auf eine vorhergehende Entscheidung zurückzuführen ist. Eventuell liegt die Ursache für ein störendes Verhalten sogar in einer Ihrer früheren Entscheidungen. Prüfen Sie daher immer die Projekthistorie. Fragen Sie sich: “Welche Entscheidung könnte dazu geführt haben, dass das Projekt heute da steht, wo es steht?” Und: Seien Sie bereit, einmal getroffenen Entscheidungen in Frage zu stellen, wenn sie sich als unpassend erwiesen haben.

Mit ein wenig Zeit zur persönlichen und gemeinsamen Reflexion (z.B. in Form von regelmäßigen gemeinsamen Reflexionsrunden) lassen sich Projektsituationen besser einschätzen. Im gemeinsamen Gespräch entsteht eine neue, oft unerwartete Wahrnehmung, die den Beteiligten hilft, Entscheidungen deutlich objektiver und ohne persönliche Vorwürfe zu betrachten. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für bessere Entscheidungen.

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