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Facilitating Organisational Excellence

Heissluftballon © Matthias Buehner
14.05.2013

Kompetenzen für die nächste Führungsebene

Im Laufe meines (Arbeits-)Lebens bin ich immer wieder einmal an einem Punkt angekommen, an dem ich Kompetenzen hinter mir lassen musste, um die nächste Führungsebene zu erklimmen. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie ich als Softwareentwickler zum Projektleiter berufen wurde und feststellen musste, dass nicht mehr genügend Platz (Zeit) war, all die erlernten Programmierfähigkeiten noch weiter zu verfeinern. Stattdessen brauchte ich neue Fähigkeiten, um mein Team leiten zu können und unsere Arbeit an den Projektzielen auszurichten. Noch deutlicher geworden ist es bei meinem Wechsel in die Geschäftsleitung. Statt der Beratungskompetenz waren nun der Blick auf die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung und strategisches Denken gefordert.

In dieser Zeit habe ich erlebt, wie schwierig es manchmal ist, Kompetenzen loszulassen. Es bedeutet, sich von etwas zu trennen, das Sicherheit gibt. An die Stelle der Sicherheit tritt die Unsicherheit, die das Beschreiten von neuem Terrain nun einmal mit sich bringt. Statt der gewohnten Tools braucht es neues Rüstzeug, das man sich erst einmal aneignen muss. Das heißt, zunächst einmal mit leeren Händen dazustehen und die damit verbundene Unsicherheit aushalten zu müssen. Manch eine Führungskraft fällt in dieser Situation wieder in alte Muster zurück, weil sie sich damit sicherer fühlt. Statt zu Führen, greift sie wieder aktiv in das operative Geschehen ein. Mit dem Ergebnis, dass die Mitarbeiter verunsichert werden und sich nicht weiterentwickeln können.

Heute habe ich dazu das folgende Modell gefunden. Es zeigt eine Entwicklung von einem (IT-)Experten hin zu einem CIO auf und welche Kompetenzen in den einzelnen Entwicklungsstufen erforderlich sind (Leadership Competencies Journey).

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juggler in sunset with five juggling clubs
07.05.2013

Wie Sie mit Monotasking mehr aus Ihrer Zeit machen

Wie werden wir mit mehreren Aufgaben schneller fertig?

Mit Multitasking?

(Wenn wir versuchen, alles gleichzeitig zu bearbeiten)

Multitasking

Mit Monotasking?

(Wenn wir eine Aufgabe nach der anderen erledigen)

Ohne-Multitasking

Obwohl wir offensichtlich produktiver sind, wenn wir eine Aufgabe nach der anderen erledigen, können wir in der Praxis das genaue Gegenteil beobachten: Multitasking wird immer mehr zur Norm im täglichen Verhalten. Es gilt als heroisch, möglichst viele Aufgaben gleichzeitig zu erledigen und elegant zwischen diesen hin- und her zu wechseln. (Zum Beispiel, in Meetings nebenbei E-Mails bearbeiten und außerdem noch schnell den Monatsbericht fertigstellen.)

Wie aber wirkt dieses Verhalten auf diejenigen, die gerade unsere volle Aufmerksamkeit benötigen oder denen wir ein Arbeitsergebnis bereits vor einer Woche zugesagt haben?

Wege zum Monotasking

Was können wir tun, um aus der Multitasking-Falle zu entkommen?
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a
04.05.2013

Wie Sie die Kommunikation zwischen Abteilungen verbessern

“Kommunikation ist das A und O in der Projektarbeit” war der Standardspruch eines Mitarbeiters in einem meiner Projekte, wenn sich die Beteiligten uneins waren und dies lautstark kund taten. Recht hatte er. Doch was macht eigentlich eine gute Kommunikation aus? Wie lässt sich die Kommunikation verbessern, wenn sie nicht gut ist?

Es gibt reichlich Modelle zum Thema Kommunikation. Zum Beispiel die vier Seiten einer Kommunikation von Schulz von Thun (eine Nachricht besteht aus einem Sachinhalt, einem Beziehungshinweis, einer Selbstkundgabe und einem Appell) oder das Kommunikationsmodell von Bühler (ein innerer Gedanke eines Senders wird in Sprache kodiert übertragen und erzeugt einen gespiegelten inneren Gedanken beim Empfänger). In diesen Modellen wird Kommunikation  als eine Interaktion zwischen einem Sender und einem Empfänger dargestellt. “Schlechte” Kommunikation geschieht dann, wenn auf dem Übertragungsweg etwas schief geht. Z.B. wenn der Sender seinen inneren Gedanken nicht Empfängergerecht ausdrückt oder der Empfänger die Botschaft nicht im Sinne des Senders versteht.

Kommunikation-1

In manchen Situationen greift das Sender-Empfänger-Modell jedoch zu kurz. Es lässt einen Aspekt außer acht, der außerhalb der wahrnehmbaren Kommunikation liegt: Die unbewussten Prozesse, die zwischen den Beteiligten (und in den Beteiligten) ablaufen, können jede noch so gut gemeinte Kommunikation stören. - Read More -

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